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万达电商,什么能做,什么不能做?
能够熟练使用电脑和相关软件：比如文字处理、表格软件、图片编辑软件等。具有良好的文字表达能力：电商中常常需要写商品描述、促销文案等文字内容。具有较强的自学能力：电商行业发展迅速，需要不断学习新的知识和技能。
o2o的模式，必须深度的做下去，但现状是：熟悉了传统电商销售模式的人，很难转变为基于区域属性明显的服务型电商的玩法。万达电商的o2o模式的闭环结构趋于传统，精细化、本地化、服务化产品特征明显。靠产品、流量转化的方法，不适合万达电商的区域属性特点，所以只能自己创立和摸索。
按照报告规划，到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块，显而易见，万达电商，是专属万达商业地产的平台电商。
玩具和电子游戏 玩具和电子游戏在节假日的时候是最畅销的。这一行业的规模越来越大，网购这类型的产品也越来越多了，而且不是仅限于在购物季购买。
想要做好电商，其实并不是什么难事，掌握好了一定的方法与技巧，就能轻松玩转电商。
如今的万达集团得现状是怎样的?为何不断的“卖卖卖”?
一边不断出售海外资产，另一边，万达集团在国内也不断出售酒店资产和文旅项目，由此看来，万达酒店轻资产化的决心势在必行。
目前这个集团的现状仍是非常稳定的。虽然他将自身许多的资产用于出售。这可能是对于万达集团而言，自身公司战略的其中之一。因为有一些资产在相关的方面可能并不能获得正的现金流，或者这些资产业务对于万达集团而言盈利非常少，甚至亏损。所以将这些资产卖出，目的就是减少企业的亏损。
降低负债变卖资产自2017年后万达似乎陷入了舆论中心，万达不断抛售产业尤其是海外产业，王健林甚至说他已经把万达能卖的产业都卖掉了，其中就包括万达集团重要的万达文旅和万达酒店等等，按照王健林的解释就是文化旅游项目投资回报周期太长每年都要增加负债成本过高。
面对债务压力的紧迫挑战，万达集团的掌门人王健林正在通过“卖卖卖”的策略，竭力筹集资金偿还债权，然而，这位69岁的企业家的最新形象似乎预示着这场危机的复杂性。一张近期曝光的照片揭示了王健林的疲惫状态：双目无神，眉头紧锁，眼袋深重，瘦削的身形仿佛皮包骨头。
为何万达旗下电商飞凡营业额目标下调九成?
月26日，从知情人士处获悉，王健林旗下万达网络科技集团的智慧生活板块，即飞凡APP的营业额目标已经从2017年年初定下的9亿元调整到1亿元，此外，王健林给飞凡2018年的任务目标是营业额达到30亿元。除了调整营业额目标之外，飞凡也在进行内部的人员缩减。
万达的企业棋盘是这样的，在当下消费升级大背景下，体育、旅游、娱乐、商场消费、金融等，统统都是万达控制人流的最有价值手段。王健林想在2018年完成万达现在进行的第四次转型，彼时万达旗下的影视、体育、金融等公司全部上市，万达三分之二的利润和收入将来源于服务业，资产价值和市场价值同在世界一流品牌之列。
万达电商的o2o模式的闭环结构趋于传统，精细化、本地化、服务化产品特征明显。靠产品、流量转化的方法，不适合万达电商的区域属性特点，所以只能自己创立和摸索。万达电商的目标是让消费者记住万达的o2o属性，这一点的实现，要寄托于商家的互联网营销水平，但这又有别于传统电商。
万达电商CEO被传离职,是营销之困还是电商围城?
1、中国式电商的营销困境与转型挑战近日，有关万达电商CEO龚义涛离职的传闻引发业界关注。作为传统商业巨头的万达，试图通过电商转型，将电子化与商业地产、酒店、旅游等业务融合，但这一战略的推进似乎并不顺利。
2、真正的电商成功之道可能在于社交营销和口碑传播。万达电商CEO龚义涛离职的传闻，似乎为万达的电商之路投下了一层阴影。然而，COO刘思军的回应强调了该岗位的特殊性，需要一个对万达业务了如指掌，且深谙电商规则的内部人员来领导，而非空降的外来者。
3、万达电商本质不同于传统电商 万达电商服务于自身商户、消费者 万达商业综合体实际上是做的服务业，而万达电商也具备服务属性，且基于本地化。 万达电商基于万达广场的全国布局 万达电商提供的是O2O平台的产品和服务 万达电商需要更精准的区域流量转化而非传统电商的大流量转化。
4、第二，是万达强调的独特，独特意为不可复制，无论是B2C平台、还是O2O平台都可复制，而万达的独特之处就在于其线下经营的商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，这是万达的核心所在，其他人很难复制。那么万达所强调线上线下无缝结合的独特模式是自身业务的电商化。
5、电商冲击，肯定是原因之一。但仅仅是之一： 一，商业地产发展太快，城市管理者没有规划，管理缺位，商业地产一轰而上。比比皆是，形成了内圈。 二，商业地产是跨行业的学科，需地产人才、商业运营人才、营销人才、 科技 人才等等，而商业地产发展太快，行业内人只能边干边学，有些来不及学已被推到管理岗位。
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